安捷伦公司着重跨职能部门的成员参加，以此添加回忆进程中所触及的评论事项，它以为底层要害事情比正式会议更易发生实在的定论。一些公司会以为这项作业是没有固定日程表的一系列随意的“脑筋风暴法”，SAP选用了非正式途径，道康宁和杜邦公司以作业网络及沙龙的办法为项目办理中的非正式技能窍门供给交流渠道。这种办法需求企业文化及PPR履行动机的支撑。其他非正式办法还包含人员作业轮换、短期项目安排及中心团队的移送。

　　戴姆勒－克莱斯勒公司则在研制总部下建立了一个服务中心，录用教练担任传达项目间经历。教练们不只进入项目技能作业，还协助项目团队处理有关履行及推动进程中的问题，搜集深层的程序常识，应用于将来的作业及向相关项目成员传达。

　　尽管一些公司坚持只让内部人参加过后回忆办理会议，可是Novartis及HP等公司则期望能够有外来人士参加会议，使之更客观。外来人士可所以公司内部教练或质量办理部门的人，戴姆勒－克莱斯勒及安捷伦就选用此办法，当然也能够从外界聘任。大都情况下，过后回忆办理会议的质量与成果取决于其会议主持人的技巧与才干。

　　HP是继续履行过后回忆办理的模范之一，它的一些事业部不只依据安排要求举行项目结题会议，还举行阶段性的项目回忆会议以进步开发进程和潜能。其意图是在项目中找到所发现问题的根本原因，并就将来怎么防止呈现这样的问题提出主张。这一尽力得益于1989年HP提出的项目办理方案，1993年HP项目办理委员会着重了该项作业。从此，项目办理才能的改善被视为该公司的中心才能。